Interim Management en Canarias

Un soplo de optimismo empresarial

2011-11-13T14:46:00.000-08:00

En esta época gris de desilusión generalizada es de agradecer la invitación al entusiasmo. De cómo sortear la crisis y reinventar el modelo de negocio disertó Pablo Zurita, interim manager, el pasado jueves en la Escuela de Empresariales de Valladolid, encuentro organizado por Club Emprende. Y lanzó un mensaje de optimismo, retó a los empresarios a actuar, a cuestionar qué ofrece su empresa a sus clientes -la misión- y a reaccionar con imaginación. "Hay que innovar, pero no solo en tecnología, sino también en el enfoque de la actividad, en cómo nos relacionamos con el mercado", explicó.

Zurita, eligió como profesión la gestión de cambios en las empresas, experiencia que relata en su libro "Ser empresario. Nuevos modelos de conducta empresarial", editado por Ra-Ma, en el que detalla todas aquellas cuestiones necesarias para convertir una buena idea en un buen negocio. "El empresario debe pensar en el futuro" y da énfasis a la tarea de planificar y de evaluar la marcha de la actividad para la toma de decisiones.

Para el relanzamiento de la empresa el ponente sugiere implicar a todos los trabajadores, hacerlos partícipes de los cambios y ser transparentes con los números para que entiendan la necesidad y para que hagan suyo el nuevo enfoque con los clientes. Además recomendó a los asistentes, empresarios en su mayoría, buscar ayuda profesional para el proceso. "En crisis, el desánimo de los competidores es la gran oportunidad para quien se decide a actuar", concluye.

Cómo relanzar una empresa

2011-11-08T23:35:00.000-08:00

Una de las especialidades del Interim Management: ayudar al empresario a reconsiderar el modelo de negocio, reorganizar la empresa y adaptarla a la cambiante coyuntura económica.

Próxima conferencia en Valladolid.

Siga el debate que hemos iniciado en Linkedin.

Campaña para los oftalmólogos Javier Rodríguez y Manuel Sánchez-Gijón

2011-08-26T13:58:00.000-07:00

Javier Rodríguez nos encarga potenciar los tratamientos de reducción de la miopía que realiza hace varios años en el Centro Oftalmoquirúrgico de Tenerife con la última tecnología disponible.

Con la ayuda del dibujante Eduardo González, todo un lujo, hemos diseñado una campaña para prensa (para el periódico El Día) en la que pretendemos transmitir que vivir sin gafas permite hacer muchas cosas con más libertad. Nos centramos en la "misión", en el terreno del paciente: "este servicio que nosotros ofrecemos es capaz de mejorar tu calidad de vida".

Son mensajes sencillos que nos acercan a la idea de que los tratamientos para la corrección de la miopía son eficaces y están al alcance de muchos.

¿Qué es un Interim manager?

2011-07-03T23:20:00.000-07:00

Santiago Pérez-Castillo lo explica muy bien en esta entrevista:

http://www.youtube.com/watch?v=QadamaCYMvI&feature=share

"Hermanos Unidos saldrá adelante"

2011-06-07T12:00:00.000-07:00

(Entrevista publicada en Diario de Avisos el 7 de junio de 2011)

Pablo Zurita, ‘interim manager’ y nuevo responsable de la gestión de la empresa Hermanos Unidos: “Estamos en una época en la que resulta necesario redimensionar las empresas y redefinir cómo competir en el mercado”

La justicia interviene cuando las cosas van mal y las empresas no pueden atender sus compromisos con proveedores, entidades bancarias o administraciones públicas. En esta línea, la nueva ley concursal, que sustituyó a la suspensión de pagos, prevé defender los intereses de los acreedores supervisando la actividad en su día a día. En esta situación se encuentra la empresa Hermanos Unidos, mayorista de alimentación, tabaco y bebidas que empezó en los sesenta en la lagunera avenida de La Trinidad, y años después también en un cash & carry en la carretera de La Esperanza. Pablo Zurita, Interim Manager, es el nuevo responsable de la gestión de la empresa.

-Tiene que ser duro para el dueño de una empresa que el juzgado ordene su intervención…
“Claro. Además, ésta es una situación atípica ya que el juzgado de lo mercantil suspende de sus cargos a los administradores anteriores, que son los propietarios, y nombra un único administrador concursal, Corviniano Clavijo, economista y censor jurado de cuentas, con mucha experiencia en estas lides, que es quien me llama para ayudarlo a relanzar el negocio”.

-Cuando una empresa entra en concurso ¿acaba siempre en cierre, los trabajadores a casa y liquidación?
“No tiene por qué ser en este caso. Hermanos Unidos es una empresa que mantiene su actividad comercial, tiene sus clientes y estamos convencidos de que saldrá adelante. En estos momentos reconsideramos el modelo de negocio, vamos a proteger los puestos de trabajo y esperamos poder llegar a un convenio satisfactorio para pagar a los acreedores”.

-Pero en alimentación, ¿no está todo inventado ya?
“La tendencia es la que es. En este sector casi todos luchan por precios, ofertan marca blanca y reducen alternativas de elección al consumidor. Puede que no inventemos nada nuevo, pero sí vamos a desmarcarnos de ese modelo. Seguiremos enfocados en nuestros clientes del pequeño comercio, restaurantes y cafeterías con variedad, calidad, formatos adecuados, buen servicio y comodidad. Ya se les aplica su descuento en cada compra y recibirán un segundo descuento al final de año en base al volumen total facturado; nos interesa clientes satisfechos que repitan”.

-Hermanos Unidos es una empresa mayorista pero, ¿cualquiera puede ir a comprar allí o solamente pueden hacerlo los profesionales?
“Los particulares también, por supuesto. Nuestra idea es que encuentren todas sus marcas de confianza, de alimentación, bebidas, limpieza, etcétera. Nuestra intención es poder completar una oferta variada y con marcas de prestigio. Estamos muy ilusionados, la respuesta de los fabricantes es inmejorable, han entendido la idea y nos están ayudando”.

-Han tenido la iniciativa de aglutinar a otras empresas…
“Pensamos que nuestro cash & carry de la carretera de La Esperanza es un sitio perfecto, por ubicación, aparcamiento y amplitud de superficie, para buscar sinergias. Hemos llegado a acuerdos con Jonhy Díaz, carnicero del mercado de La Laguna, que ya ha montado una magnífica carnicería al detalle y sala de elaborados. También con la Cooperativa Cosecheros de Tejina, para comercializar nuestros productos de la tierra, con la Panadería del Cristo de Tacoronte, para ofrecer pan artesanal, y estamos abiertos a cualquier otra iniciativa”.

-La tarea de relanzar una empresa, ¿es una profesión apasionante?
“Lo es y no imagina la satisfacción de ver a los trabajadores ilusionados en sacar el proyecto adelante. Eso sí, normalmente los empresarios me llaman antes de que la cosa llegue tan lejos. Estamos en una época en la que resulta necesario redimensionar las empresas y redefinir cómo competir en el mercado”.

(Pablo Zurita es Ingeniero Agrónomo e Interim Manager)

La técnica de la negociación

2011-06-01T13:53:00.000-07:00

Dominarla es uno de los pilares del Interim management. Con la propiedad de la empresa que debe depositar la confianza, con los clientes, con los proveedores, con los trabajadores, negociar bien supone una enorme ventaja competitiva para el gestor temporal.

Debemos tener cuidado con los malos negociadores bien intencionados: "Expertos negociadores y el mito de ganar ganar"

Estamos pensando montar un curso de negociación avanzada, ¿qué te parece?

El Interim Management no es una inversión

2011-05-29T09:08:00.000-07:00

Llamamos Interim management a la acción directiva temporal que pretende ejecutar acciones de cambio en las organizaciones, plan encaminado a relanzar el negocio.

No es una inversión. La intervención del Interim manager produce ahorros superiores al coste del servicio, desde el primer momento, que se pueden evaluar.

Consulte su caso, damos garantía por escrito del éxito de la acción directiva temporal. Si no funciona devolvemos el dinero.

Negociación profesional

2011-05-22T22:59:00.000-07:00

Poder alcanzar acuerdos satisfactorios. Realmente tal capacidad supone una ventaja competitiva determinante. Con proveedores, clientes, en las relaciones laborales o con los socios. La posibilidad de cerrar un buen trato simplifica, evita conflictos y nos aporta mayor satisfacción.

Una mala negociación, sin embargo, significará pagar un alto precio, no sólo en dinero sino también ocasionará pérdidas de tiempo, desgaste emocional, estrés, ... un mal acuerdo es una fuente de problemas.

Evite conflictos. Recurra a nuestro servicio de negociación profesional, busque un aliado y utilice un procedimiento metodológico potente que le permita cerrar un buen acuerdo

La negociación está presente en todas las facetas de la vida. Conocer las claves de una negociación eficaz mejora nuestras habilidades personales. Aprenda a enfrentarse a interlocutores agresivos e implacables utilizando técnicas sencillas con las que obtendrá un resultado inmediato. La negociación requiere conocimiento, entrenamiento y práctica como cualquier otra técnica.

Cuéntenos su caso, le ayudaremos.

Crisis de gobierno y déficit de gestión

2011-05-15T12:00:00.000-07:00

No es lo mismo. Gobernar es gobernar y gestionar es gestionar. Y no sólo en el ámbito de lo público, sino también en el mundo de la empresa.

Gobiernan quienes imaginan el futuro y deben dar respuesta a las preguntas: ¿qué hacemos?, ¿qué queremos ofrecer a nuestros clientes? Los órganos de gobierno, un consejo de administración, una junta directiva o un pleno municipal, por poner un par de ejemplos, están formados por varias personas que aportan diferentes puntos de vista, diferentes soluciones para llegar al consenso. Gobernar es una tarea compleja que requiere trabajo en equipo y que no se puede delegar.

Gestiona el responsable de actuar que debe contestar a: ¿cómo lo hacemos?, ¿quién lo hace?, ¿con qué medios?, y mantener informado al órgano de gobierno para que pueda evaluar sus decisiones. Gestionar una empresa, una organización o una administración pública es un trabajo profesional que exige alta cualificación.

Mientras que para gobernar se requiere prudencia, sentido común e imaginación; para gestionar se necesita experiencia, formación específica en números y capacidad para el trato con las personas. El gobierno está en el ámbito de la política, también como política de empresa, mientras que la gestión es una cuestión técnica.

Pensemos en un ayuntamiento cuyos concejales integran una lista, personas de la calle que los ciudadanos elegimos para gobernar, a las que con frecuencia se les asigna tareas de gestión en áreas muy complejas, trabajo para el que no suelen estar preparados y no tendrían por qué.

Es frecuente que en las empresas pequeñas el propietario ejerza el gobierno y desarrolle la gestión. Sin embargo, ambas deben mantenerse en diferente plano, decisiones que se toman en distintos momentos. Cuando gobierne (¿a dónde quiero que vaya mi negocio?) debe buscar quien lo escuche para contrastar sus ideas. Cuando gestione (¿cómo lo consigo?) debe actuar como un profesional y recurrir a asesoramiento técnico.

En organizaciones más complejas gobierno y gestión están separados. El órgano de gobierno debe dedicarse a su tarea y superar la tentación de gestionar para no perder la perspectiva, y el directivo debe limitarse a la gestión con enfoque.

La gestión engancha, es activa, nos ocupa. Por el contrario, el gobierno requiere reflexión, enorme ejercicio de responsabilidad. Ambos son imprescindibles.

Savia nueva

2011-04-04T08:47:00.000-07:00

Es difícil. Incorporar personas a empresas que pasan por malos momentos puede parecer una tarea imposible: ¿quién va a querer luchar por achicar agua en un barco que se hunde?

El interim manager aporta entusiasmo y motivación pero necesita equipo. Gente fresca, que aporte su experiencia en un nuevo entorno, que vea los problemas como un reto, que introduzca los cambios.

No es suficiente publicar en ofertas de empleo, requiere algo más, son tantas las personas en paro que podremos recibir una avalancha sin resultado válido. Debemos hilar más fino.

Para cubrir un empleo logística, por poner un ejemplo, tendremos que indagar entre quienes actúan en esa faceta de entre nuestros clientes y proveedores, personas que ya saben de la trayectoria de la empresa y que la verán con buenos ojos aunque ahora estemos pasando un mal momento. Para nosotros será también apuesta segura.

Si tuviéramos que recurrir al mercado, una solicitud de "trabajo arquitecto Barcelona" es demasiado genérica, no funciona, debemos usar la imaginación, ir más al detalle, definir sus funciones concretas, despertar la curiosidad de los mirlos blancos...

(Más en "Cómo encontrar trabajo. Guía práctica".)

El miedo

2011-03-13T04:13:00.000-07:00

Aunque haya quien lo niegue o quien lo pretenda disimular, somos seres emocionales. Emociones que están alojadas en la parte más profunda del cerebro, controlables, según el caso, pero inevitables. Nos dominan. Habla Coleman de la 'inteligencia emocional' cuando el individuo las consigue dominar.

Aunque no siempre es posible racionalizar. En el mundo de la empresa y las relaciones laborales las emociones juegan un papel principal y no sólo cuando las cosas van mal. Las relaciones entre las personas marcan la diferencia entre un proyecto de éxito y otro condenado a fracasar. Relaciones entre los propios compañeros, con los clientes, con lo proveedores y con la sociedad en su conjunto.

Y resulta básico identificarlas. Para la resolución de problemas es fundamental conocer qué emoción está en juego y acertar con la respuesta.

En una empresa con problemas económicos, por ejemplo, prevalece el miedo como emoción básica, sentimiento que se confunde con la ira. Todas las partes enfadadas, se busca culpables, todos se lamentan de lo que pudo haber sido y no fue... pero en el fondo hay miedo.

Miedo a perder el empleo, miedo a los cambios, miedo a perder el esfuerzo de una vida, miedo a una situación incierta y, por tanto, miedo a la falta de seguridad. El miedo, como el resto de emociones básicas, es mal consejero para resolver problemas cuando las cosas se ponen mal.

Hay situaciones que requieren actuar con la mente fría, en las que se debe intervenir con poca carga emocional.

Práctico

2011-02-15T11:27:00.000-08:00

Los que somos de puerto de mar sabemos del trabajo del práctico. Cuando un barco se acerca a los muelles, toma el mando de la nave y da las instrucciones para la maniobra. Atracar es una operación compleja que requiere conocer las corrientes, el viento, las características de los diques y tener la experiencia.

En el mundo de la empresa el Interim manager actúa de práctico para la maniobra: para reorganizar, para lanzar una actividad o para redefinir la estrategia comercial. En definitiva, para gestionar cambios. La empresa tiene su estructura de mando, el Interim manager interviene en su nombre para alcanzar ese puerto: un objetivo claro y bien definido.

Inmovilismo revolucionario

2011-01-27T14:09:00.000-08:00

Resulta imperdonable. Todo cambia en nuestro entorno y todavía hay quien no lo ve. Ya no son evidencias, es la realidad que ya está aquí, la cruda realidad.

Muchos esperan que ocurra algo, a que alguien aporte la solución mientras buscan, encuentran y linchan a los culpables; qué bien, eso es inmovilismo revolucionario. Montemos la revolución para seguir como estamos, defendamos nuestro status quo, como en la isla de Perejil.

Y los que sí cambian y lideran su propio futuro deben estar atentos para no dejarse arrastrar por tremendo tornado de despropósito.
Qué curioso, debemos temer a la inacción.

Ser antipático evita el despido

2011-01-14T13:20:00.001-08:00

Crea una barrera impenetrable y nadie se mete contigo; una de las más básicas estrategias de supervivencia empleadas en el mundo laboral.

Y no es una opinión, lo digo como observación de lo que ocurre en muchas empresas.

El antipático es un personaje, hombre o mujer, que mantiene a su alrededor un campo de energía negativa que lo protege. Ni siquiera tiene que esforzase en cumplir con sus tareas pues nadie se atreverá a recriminarle su ineficacia, ni jefes, ni compañeros, ni clientes. Todos le temen. Nadie está dispuesto a enfrentarse a un bufido, a una mala cara, al ácido sarcasmo, prefieren dejarlo estar.

Los mejores consiguen dar la sensación de que su antipatía está íntimamente ligada a sus funciones, como si fuera un efecto secundario, y espantan a cualquier competidor. El antipático es un superviviente nato.

Administrar antipatía es un seguro de empleo: años pueden pasar sin que nadie haga nada.

Por lo general sólo aplica antipatía en su puesto de trabajo y fuera de horario es todo optimismo, sonrisas y amabilidad. Nadie sospecha fuera de su ecosistema.

Admirable recurso para evitar un despido.

Si usted en su empresa tiene algún personaje de éstos, me ofrezco a desenmascararlo; a estas alturas soy inmune.

El gran reto del cambio

2010-12-12T00:39:00.000-08:00

(Publicado en Diario de Avisos el 28/12/2010)

“El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden; y sólo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiarían con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios... y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree en nada nuevo hasta que hayan experimentado.”

Nicolás Maquiavelo

Escuchamos un denso silencio justo después de que el jefe sentenciara: esto tiene que cambiar y va a cambiar.
Tenemos terror al cambio. De manera inconsciente nos sube la tensión, incrementa el ritmo cardiaco, dispara la rumorología, desata las más bajas pasiones en forma de envidias y puñaladas, genera oposición, descontento, en definitiva, bloquea mentes y voluntades. Sin embargo, hemos de convivir con él, forma parte de la vida de las organizaciones, de su necesaria evolución permanente, la tarea ineludible de adaptarse a la variabilidad del entorno para sobrevivir.
Pasar a la acción. Cuando llegamos a la conclusión de que necesitamos un cambio y éste es percibido como un hito, se hace evidente la ineficacia de los procesos directivos. Cuando se considera inaplazable diseñar y poner en marcha un conjunto de medidas que modifiquen un alto porcentaje de los procesos productivos que conforman el día a día de la actividad, es que se nos ha hecho tarde.
Esta realidad también es aplicable a las administraciones públicas en las que no sólo el ciudadano evidencia tal exigencia, la de reconsiderar tanta burocracia e ineficiencia, sino los propios funcionarios que se sienten ajenos a los cambios que ocurren en la sociedad a su alrededor.
Nos enfrentamos a un proceso de revisión que implica gestionar un importante conflicto emocional. Con tres actores: el que decide al concluir que es necesario, el que debe impulsar los cambios y el damnificado; y sus argumentos:
- Tengo que promover el cambio pero me asusta no haber analizado correctamente la situación actual ni haber sopesado bien sus efectos.
- Lo entiendo y puede que sea necesario, pero la organización no está preparada para asumirlo y el coste será mayor que el beneficio que se pretende conseguir.
- No entiendo por qué tenemos que hacer las cosas de otra manera si siempre las hemos hecho así.
También queda la opción de cerrar, una decisión mucho más valiente que abandonar la organización a la deriva del inmovilismo… y no debemos descartarla. Mas apostaremos por iniciar los procesos de cambio, animaremos a los responsables a emplearse a fondo con prudencia, a poner en liza sus habilidades de liderazgo y a recurrir a asesoramiento especializado. Debemos implicarnos.
Una oportunidad. La compleja realidad que envuelve la gestión del cambio puede aportarnos muchos ingredientes para motivar al personal, piedra angular de las organizaciones, aunque haya todavía quien pretenda hacer valer el dinero por encima de todo.
Prometer salvar tu puesto de trabajo, palabras de ánimo o palmadas en la espalda, no son acciones válidas de motivación. No somos tan básicos, tenemos necesidad de aprender, de crecer como profesionales, de formar parte de un equipo, de ayudar a alcanzar una meta común.

La gestión del cambio nos ofrece una excelente oportunidad para creer en las personas y en sus capacidades. Liderar el cambio es fomentar la participación de toda la organización en el replanteamiento de los procesos, que cada uno se cuestione cómo hace su tarea, por insignificante que parezca en el conjunto. Cada trabajador percibirá que es importante, será escuchado y contribuirá sumando su talento al del resto de compañeros. La oportunidad perfecta para que todo el personal comprenda e interiorice qué hace la empresa, en definitiva, cómo ayuda a sus clientes.
Todavía hay algo más importante. La gestión del cambio, entendida como esa revisión de los procesos, supone para toda la organización un gran reto, definido, según el caso, como la supervivencia de la empresa o como la lucha para plantarle cara a las nuevas condiciones del mercado. Conseguir implantar el cambio es el reto, alcanzarlo es el logro. La identificación del logro durante los procesos de cambio, su distribución en fases y la evaluación de su cumplimiento, se convierte en la más eficaz herramienta de motivación para impulsar cualquier proyecto empresarial al éxito.

El traje nuevo del emperador

2010-12-08T07:00:00.000-08:00

“… //…

El emperador avanzó con la procesión bajo el hermoso palio, y todos los que lo vieron desde la calle y las ventanas gritaron admirados.

-¡El nuevo traje del emperador es realmente inigualable! ¡Qué larga es la cola! ¡Qué bien le queda! -nadie quería que el resto supiera que no veían nada, puesto que los habrían considerado inútiles o demasiado tontos. Nunca fue tan admirado un traje del emperador.

-¡Pero si está desnudo! -se burló un niño.

-¡Por Dios! Oigan las palabras de un niño inocente -dijo su padre, y uno susurró al oído de otro lo que aquel había dicho.

-¡El emperador está desnudo! -gritaron todos por fin.

Los gritos causaron una gran impresión al emperador, puesto que le parecía que tenían razón. Pero pensó: “Ahora tengo que aguantar hasta el final”. Y los ayudantes de cámara siguieron caminando con más arrogancia, llevando una cola que no existía.”

Hans Christian Andersen, 1837

Pablo Zurita, Interim manager

2010-12-01T23:38:00.000-08:00

Como rezar a Santa Rita. Los empresarios recurren a Pablo Zurita cuando la situación exige acometer cambios en la organización de su empresa. Nacido en Santa Cruz de Tenerife (1970), ingeniero agrónomo de profesión, es directivo desde 1995, directivo ‘de emergencias’ desde 2004 y uno de los pocos canarios autor de libros sobre el mundo de la empresa.

Afirma que para la dirección de empresas se precisa cierta habilidad para la negociación y que para conseguirla debemos aprender a escuchar. Se reconoce inmune a la tensión que generan los cambios; “la clave está”, sentencia, “en cuestionar, con espíritu constructivo, lo que la empresa ha venido haciendo siempre”.

El mes de marzo pasado vio la luz su primer libro: “Cómo encontrar trabajo, guía práctica” (acaba de sacar el segundo "Ser empresario"), publicado por editorial Ra-Ma, en el que anima a quienes buscan empleo a ponerse en marcha con un plan. La guía ayuda a trazar ese plan y a ponerlo en práctica, con ejemplos sencillos que hacen ver que cualquiera es capaz, que sólo se requiere voluntad.

Pregunta: Es un tanto sorprendente, ¿cómo empezó en eso de la dirección temporal de empresas?

Respuesta: Después de casi seis años en una multinacional de servicios, en la que ocupé diferentes puestos, a finales de 2003 me llamaron para dirigir una empresa de ámbito regional con base en Las Palmas que llevaba varios años renqueante. Hubo que cuestionar los sistemas de trabajo, contratar un nuevo equipo técnico, reconsiderar las relaciones con los clientes, hacer un exhaustivo control de gestión económico-financiero, en fin, después de año y medio conseguimos darle la vuelta a la situación.

P: Después, según tengo entendido, Usted fue gerente del Consorcio de Bomberos de Tenerife.

R: Exacto. Ese fue un proyecto muy intenso, un auténtico reto profesional. Cuando me hice cargo de la organización sus responsables políticos estaban cuestionando la continuidad del Consorcio, por problemas económicos, de organización y de conflictividad laboral.

P: Todos nos acordamos de las ruidosas huelgas de bomberos y del famoso asalto al edificio del Cabildo de Tenerife, ¿se refiere a esa época?

R: Sí, aquello fue tremendo. Estuvimos más de un año negociando un nuevo convenio colectivo que finalmente se cerró a finales de 2006. Sin embargo, en bomberos también hicimos muchas cosas que no tuvieron trascendencia pública: elaboramos un plan director para cuatro años en el que se racionalizó los gastos y se definió la mejora del servicio, implantamos un nuevo sistema de turnos de trabajo más eficiente, otro para el control presupuestario y otro de compras.

P: Y después, ¿volvió a la empresa privada?

R: Después participé en un proyecto de fusión de más de veinte empresas, que no culminó con éxito, por cierto; hay que tener claro que el directivo analiza y propone, pero son finalmente los empresarios los que toman y asumen las decisiones. Después de aquello me tocó organizar y llevar a la práctica un expediente de regulación de empleo en una empresa vinculada a la construcción que se vio seriamente afectada por el parón de mediados de 2008.

P: Eso del ERE tuvo que haber sido duro. Mire, lo de escribir un libro sobre búsqueda de empleo en estos tiempos con la tasa de paro tan elevada que sufrimos, ¿se puede considerar oportunismo?

R: Espero que nadie piense así. La idea surge precisamente a finales de 2008, me di cuenta de que la mayor parte de las personas que se vieron afectadas por el ERE y muchos de los que estaban pasando al paro de todos los sectores, nunca se habían tenido que enfrentar a la búsqueda de empleo. El libro pretende poner en valor mi experiencia, a ambos lados de la red, cuando me ha tocado buscar empleo y cuando he tenido que seleccionarlo; también aplico técnicas de negociación.

P: ¿Podemos decir que encontrar trabajo es eso, una negociación?

R: Yo entiendo que sí. Los empresarios necesitan personas para poder sacar adelante su proyecto de empresa y los trabajadores necesitan empleo: no parece un acuerdo demasiado difícil de alcanzar. En la actualidad hay miedo por la situación de crisis, miedo para iniciar nuevas aventuras empresariales y miedo a equivocarse al contratar a alguien. Los trabajadores deben indagar cómo pueden ayudar a los empresarios y éstos aplicar imaginación a su actividad.

P: Señor Zurita, pero si no hay trabajo, difícil está eso de encontrar empleo.

R: Sí, es difícil, eso ya lo saben los que están buscando. Por eso resulta fundamental emplear un método. En el libro propongo dos caminos, por un lado cómo participar en los procesos de selección que salen publicados, en periódicos o en páginas web, y por otro, cómo procurarnos una oportunidad, cómo acercarnos a esa empresa que creemos que le podría interesar nuestra colaboración.

P: El curriculum, ¿es tan importante?

R: Dice quiénes somos y qué hemos hecho pero no deja de ser un papel. Cuando respondemos a una demanda debemos enfocarlo a lo que nos piden, ir al grano. Si vamos a una empresa a preguntar, el curriculum es algo secundario, debemos tratar de que nos vean como a una persona. Ah, por cierto, en un curriculum no debemos mentir nunca.

P: Y ahora, ¿con qué está?

R: El último año hemos reestructurado un grupo familiar de empresas que requirió la fusión de sociedades y la reorganización contable y financiera; implantamos la gestión por objetivos y un nuevo sistema de informático de gestión. Ahora estoy con un nuevo proyecto: primero me han pedido una auditoria de funcionamiento, después la elaboración de un plan de gestión y acabaremos con su implantación; las organizaciones buscan adaptarse a los nuevos tiempos.

P: Por último, dígame, ¿qué nos depara el futuro?

R: Por mi parte, seguir con la dirección temporal y con la promoción de mi segundo libro “Ser empresario. Nuevos modelos de conducta empresarial”, que acaba de salir de la imprenta. Con él espero ayudar a muchos emprendedores en sus proyectos y a muchos empresarios a reconsiderar el funcionamiento de su negocio. Respecto al futuro en general, soy optimista, estoy convencido de que, cuando las cosas se ponen serias, veremos comportamientos más responsables en los ciudadanos, en los empresarios y en los políticos.

2010-06-29T14:00:00.000-07:00

La Dirección Temporal de empresas

2010-05-29T12:01:00.000-07:00

Desde la posición de CEO ayudamos a las empresas a reestructurarse: implantamos dirección por objetivos, introducimos nuevas herramientas de gestión, tratamos de mejorar la relación con los clientes y practicamos la delegación efectiva.

Los cambios necesarios para mantener viva la actividad de la empresa pueden ser origen de importantes conflictos...

2010-05-29T12:00:00.000-07:00

Decía Maquiavelo: “El reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el viejo orden (con la vieja forma de hacer las cosas u operar); y sólo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiarían con el nuevo orden; esta tibieza surge en parte del temor a sus adversarios....y en parte de la incredulidad del género humano, que no cree en nada nuevo hasta que hayan experimentado”

La gestión del cambio no está relacionada con lo que se dice sino con lo que se hace.

Complementamos la acción directiva

2010-05-29T11:00:00.000-07:00

A las órdenes de la Dirección General ponemos en marcha una nueva unidad de negocio, reorganizamos un departamento o lideramos la mejora de un aspecto estratégico para la empresa. Desde la implantación de un nuevo sistema de gestión hasta la resolución de conflictos con el personal. Recurra a un profesional experto para acortar los plazos y reducir los costes de los cambios que necesite poner en marcha.

No sabemos si podremos serle de utilidad, consúltenos y estudiaremos con Usted cómo podríamos ayudarle.

Sistema F1. Gestión CEO

2010-05-29T10:10:00.000-07:00

Incorporación de un Directivo Senior dentro de la estructura del cliente como Gerente o Director General para liderar los procesos de cambio.

En dependencia directa del Propietario o del Consejo de Administración: requiere capacidad ejecutiva real.

Plazo de ejecución: entre 6 y 18 meses

1ª Fase. Continuidad en la gestión anterior para analizar la organización, conocer el negocio y los procesos directivos

2ª Fase. Diseño de estrategia e implantación gradual de los cambios, fomento de la participación del personal y definición de logros

3ª Fase. Preparación del equipo directivo para la continuidad del proyecto

Recomendamos F1:

- En organizaciones que deben enfrentar un cambio profundo en su actividad estratégica.

- En situaciones especialmente sensibles de desmotivación del personal.

- En situaciones de crisis.

Sistema F2. Renovación directiva

2010-05-29T10:05:00.000-07:00

Incorporación de un nuevo Gerente o Director General con idea de continuidad.

Definición del perfil profesional del nuevo directivo, participación en el proceso selectivo con una consultora independiente de selección de personal.

Tutela efectiva continua de la acción directiva por parte de un Directivo Senior, colaboración en la planificación estratégica del proceso de cambio.

Plazo de ejecución: entre 6 y 12 meses

- Fase previa. Definición del perfil, selección del directivo.

- 1ª Fase. Continuidad en la gestión anterior para analizar la organización, conocer el negocio y los procesos directivos.

- 2ª Fase. Diseño de estrategia e implantación gradual del estilo propio del nuevo directivo, fomento de la participación del personal y definición de logros.

Recomendamos F2:

- En organizaciones que deban sustituir el cuadro directivo y teman descontrol en la transición.

- Cuando el cambio de directivo quiere aprovecharse para la mejora de la organización.

- Cuando el perfil del nuevo directivo requiera apoyo para la transición.

Partner para la selección de personal:

Para los procesos de selección de directivos se contará con la colaboración de la empresa Mesa&Sierra Consultores que aporta dilatada experiencia en procesos de head hunting.

Sistema F3. Gestión del Cambio

2010-05-29T10:00:00.000-07:00

Tutela efectiva del Gerente o Director General del cliente para liderar los procesos de cambio.

Tutela continua de la acción directiva y colaboración en la planificación estratégica del proceso de cambio.

Plazo de ejecución: entre 6 y 12 meses

1ª Fase. Continuidad en la gestión para analizar la organización, conocer el negocio y los procesos directivos

2ª Fase. Diseño de estrategia e implantación gradual de los cambios, fomento de la participación del personal y definición de logros

Recomendamos F3:

- En organizaciones que desean implementar cambios, introducir mejoras tecnológicas o mejorar los procesos productivos pero en las que no existe problemas de liderazgo.

- Cuando la empresa desee asesoramiento específico para gestionar el cambio.